Concepto

Controlar significa comprobar si lo que se ha realizado y/o obtenido se ajusta o no y en que medida a lo que estaba previsto.

Los elementos constitutivos del control son:

Un término de comparación: puede ser un presupuesto, una descripción de puesto de trabajo, unas normas, un standard, un índice, un objetivo, etc.
La constatación del hecho producido: la comprobación de lo que realmente se ha realizado u obtenido.
La determinación de la desviación: cálculo o determinación de la diferencia entre lo realizado y lo que estaba previsto.
El análisis de las posibles causas que han motivado esta desviación entre lo previsto y lo realizado.
La determinación de las acciones o medidas que hay que tomar para corregir la desviación.
El control es una de las tareas de dirección más importantes, aunque también una de las más descuidadas y difíciles de realizar, como veremos más adelante.

Clases de control

En la figura 5 pueden verse las distintas clases de control según sean controles internos o externos y según se refieran a controles que forman parte de la función directiva o que se realizan a escala global de organización.

El control como función directiva e instrumental

Según se observa en la figura 5 desde el punto de vista de la función directiva podemos distinguir las siguientes categorías:

Control de tareas o funciones. Consiste en comprobar:
- Si el colaborador ejecuta las funciones designadas.

- Si las realiza de acuerdo con las normas establecidas.

Control de comportamiento. Pretende determinar si el dirigido se comporta adecuadamente como colaborador y, en caso de que ocupe un cargo directivo, como jefe.
Control de resultados. Tiene por objeto determinar y evaluar el rendimiento del colaborador en su doble aspecto:
- En cuanto al logro de los objetivos concretos fijados para su puesto de trabajo.

- En cuanto a los resultados obtenidos como jefe de un equipo de hombres.

Esta distinción entre control de funciones, de comportamiento y de resultados es importante, ya que para controlar no es necesario esperar a que se hayan alcanzado los objetivos o que se haya llegado a la etapa final de un determinado trabajo. El control de funciones trata, precisamente, de asegurar la ejecución de las actividades delegadas de acuerdo con el plan y las normas establecidas. Tiene como misión principal comprobar la actuación conforme a lo previsto, a fin de detectar y corregir cualquier posible desviación antes de que se produzca, o que sea demasiado grande. El control, tiene un efecto regulador y consiste esencialmente en acciones correctivas. De ahí, que la sola comprobación de que no se actúa según lo previsto o de que ha habido una desviación no se considera control. Falta lo esencial, que es tomar las medidas correctivas, previo análisis de sus causas.

A veces, en la resolución de problemas y actividades imposibles de cuantificar, el concepto de "determinación de la desviación" ha de ser reemplazado por el de "medida del progreso hacia la solución del problema". En estos casos, las personas que trabajan hacia la consecución de un objetivo lejano deben ser evaluadas en función del progreso hecho, en lugar de tomar como base la consecución del objetivo. Esto tiene sobre todo validez para los trabajos de investigación y desarrollo técnico.

A medida que la dimensión de las empresas u organizaciones crece y se hace necesaria la descentralización y una mayor delegación de tareas, facultades y responsabilidad, cobra importancia la tarea de control en todos los niveles. Por paradójico que parezca, cuanto mayor es el grado de descentralización y delegación en una empresa, más eficaz debe ser el control. Esta interdependencia es, a veces, difícil de comprender. La experiencia negativa que algunos jefes han hecho al delegar más tareas y facultades de decisión se debe, no exclusivamente pero sí en alto grado, a que no tuvieron en cuenta dicha interdependencia y no ejercieron debidamente el control.

El control, en su concepción y ejercicio modernos, no tiene nada que ver con confianza o desconfianza en los colaboradores objeto de control. El control es el cordón umbilical que une el área de trabajo o campo de delegación de un colaborador, en el que éste actúa con autonomía, con el jefe del cual depende jerárquicamente dicho campo. Sin el debido control, los campos de delegación hacen vida propia, tienden a convertirse en pequeños reinos de taifas, sin que exista la debida conexión y coordinación con los otros campos de delegación y niveles de la empresa. Estos peligros explican la aversión de muchos jefes a delegar más, peligros que no tienen su razón de existir si la delegación, la organización y la dirección en su conjunto están basadas en un sistema eficaz de control y si no se descuida esta tarea.

Las formas de control están íntimamente unidas al estilo de dirección y, por tanto, han experimentado también una evolución en los últimos decenios. Como explica Fernández Romero (21:38), el control equivalía a inspección, vigilancia, etc. En cambio, hoy en día se subraya su aspecto dinámico, puesto que está orientado:

Hacia el pasado: ya que comprueba si lo realizado o alcanzado se ajusta a lo previsto;
Hacia el futuro: ya que sirve para proporcionar elementos de juicio, extraídos de la misma labor controladora, para la política, planificación, organización, etc. futuras.
El control a escala global de organización
El tratamiento de los tipos de control referidos al ámbito global de la organización que aparecen en la figura 5 excedería los límites de este capítulo. Por otra parte, lo que aquí nos interesa es el control a realizar por el jefe como parte de su tarea directiva, según el apartado anterior. Por tanto, nos limitaremos a hacer dos observaciones.

En primer lugar, como se desprende de la figura 9, el control es otra de las tareas que ha sido disgregada en buena parte de la labor del directivo y ha pasado a órganos especializados. De esta manera, en las grandes empresas el control se convierte en una función empresarial con cierta autonomía, desde el punto de vista organizativo, y recibe denominaciones diversas, según la figura 5. No obstante, contrariamente a la tarea de organizar, el control no se ha disgregado totalmente de la labor directiva sino que en el marco de la dirección participativa, en que existe una amplia y auténtica delegación, la tarea de controlar por parte del jefe pasa a ocupar un lugar preferente como factor de orientación y motivación de su equipo.

En segundo lugar, en empresas u organizaciones grandes o en empresas pequeñas pero altamente especializadas, el grado de conocimiento del proceso es bajo por parte de los jefes y la posibilidad de medición de resultados a corto plazo es también baja o inexistente. Pensemos, por ejemplo, en el caso empresas de alta tecnología o en departamentos de investigación o desarrollo. En tales situaciones, las empresas recurren a un control indirecto a través de la cultura organizativa, es decir, desarrollando e impregnando toda la organización de unos valores éticos y unas normas de conducta aceptadas que sirven de guía y autocontrol de todo el personal. Ver al respecto la figura 7.

Dificultades y resistencia al control
La tarea de control es una de las más descuidadas y más difíciles de realizar. Descuidada sin duda debido a la generalizada resistencia al control. Las principales causas de esta resistencia, tanto por parte de los directivos como de los colaboradores, como puede verse en la siguiente lista. Pero también hay unas dificultades inherentes al control que no se puede infravalorar.

Por parte de los directivos:

Aversión general al control.
Falta de conciencia y hábito de control.
Falta de capacidad de enjuiciamiento.
Miedo a tener que dar "feedback" negativo.
Miedo a perder el aprecio de los colaboradores.
Ámbito de supervisión demasiado grande.
Falta de tiempo.
Por parte de los colaboradores:

Hacer del control una cuestión de confianza o desconfianza.
Creen que se reduce su libertad de actuación.
Miedo a que se descubran ineficiencias.

Dificultades

Para poder ejecutar adecuada y eficazmente el control de funciones es necesario tener un alto grado de conocimiento del proceso y de las tareas en cuestión. Y para efectuar el control de resultados debe existir la posibilidad de su medición y, por tanto, presupone la fijación previa de objetivos cifrados y fechados.

En la práctica no siempre se dan estas dos condiciones. Sobre todo, en las organizaciones grandes y complejas así como en los altos cargos directivos o puestos de especialistas, los jefes no suelen tener un adecuado conocimiento de lo que han de controlar. Se habla de que existe asimetría en la información.

La teoría de agencia estudia las posibilidades y los mecanismos de control entre el principal (el empresario) y el agente (directivo) cuando se da dicha asimetría en la información, al objeto de garantizar que el agente se comporte de acuerdo con los objetivos y el interés del principal y, en función de ellos, tratar de determinar las mejores condiciones contractuales.

Según dicha teoría, cuando el principal (empresario o alto directivo) tiene información suficiente para comprobar el comportamiento del agente (directivo de nivel medio o colaborador), es más probable que se comporte en el sentido y el interés de aquél.

Igualmente, cuando las relaciones contractuales entre principal y agente y la remuneración de éste, están basadas en objetivos o resultados, es más probable que el agente se comporte en el sentido y el interés del principal.

Síntesis

Controlar significa comprobar si lo que se ha realizado y/o obtenido se ajusta o no y en qué medida a lo que estaba previsto.
Existen tres clases de control:
- Control de funciones.

- Control del comportamiento.

- Control de objetivos o resultados.

El control no es labor pasiva de mera comprobación, sino que, para que sea completo y eficaz, exige una actitud activa de análisis de las causas de las desviaciones y de toma de medidas correctivas.
Cuanto mayor es el grado de descentralización y de delegación más completo y eficaz debe ser el control.
Buena parte de la labor controladora se ha disgregado del campo de las tareas directivas y ha pasado a órganos especializados. Sin embargo, en el marco de la dirección participativa por delegación y objetivos, la tarea de controlar ocupa un lugar preferente en la labor diaria del directivo.

Autor: José María Veciana Vergés
Fuente bibliográfica: Principios y diagnóstico de estrategia empresarial
© Universidad de Barcelona Virtual, 2003